key word: Achievements staff enthusiastic
　　作者简介：王霞 性别：女 出生年月：197811 民族：汉 籍贯：大连 工作单位：宝钢股份有限公司人力资源部 人力资源管理师 学位：硕士 研究方向：绩效考核
　　李铮 性别：男 出生年月：197710 民族：汉 籍贯：山东 工作单位：宝钢国际经济贸易有限公司 中级工程师 学位：硕士 研究方向：新材料应用
　　
　　员工作为企业的核心财富，其工作积极性将直接关系到企业的绩效目标，甚至会影响到一个企业的未来。一般来说，可以通过职务晋升、薪资增加来提高员工的积极性，但这种方式引发的积极性是有限的，由此带来的工作激情也是短暂的。因此，要通过制定员工个人绩效计划，并让员工成为计划制定的“核心指导者”，才能从根本上激发员工的积极性和热情。
　　绩效计划（P）是绩效管理的第一个步骤，与计划实施（D）、绩效考核（C）和绩效反馈（A）等内容共同组成绩效管理PDCA的循环过程。通常我们在谈到绩效管理的时候，首先想到的是绩效考核。绩效考核作为结果时常影响着管理者和员工的下一步行为，但是导致这个“果”的“因”却很少有人真正用心思考过。因此，绩效计划作为绩效管理的初始环节，往往也最容易被管理者所忽视。很多管理者习惯于将上级部门下发的各项考核指标照搬过来，然后按照员工的上年度绩效完成度直接分配给下级员工。这种管理者分配的计划，忽视了员工在绩效计划制定中的主动性和参与性，没能从源头有效激发员工的积极性，从而为绩效管理走向失败埋下了隐患，让绩效管理输在了起跑线上。实际上，绩效管理走向成功的关键第一步就是：同员工一道制定绩效计划！而让员工参与并制定自己的绩效计划，可以通过以下几个过程来完成。
　　一、宣贯经营目标，在员工中达成共识
　　绩效管理是为企业经营战略服务的，因此，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。管理者和员工都应该了解企业的战略和发展的具体目标。管理者在宣贯企业发展目标的同时不仅可以增强员工的主人翁意识，还能增进员工对于自己为完成企业经营目标需要达成的个人绩效目标的理解，进而增强员工工作的主动精神。员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标，也就越能够形成、达成各个岗位的绩效计划与目标。
　　这部分工作的重点，是让员工知晓这样一个道理：今天处于公司和部门什么位置、明天我们将到那里去。部门和个人的绩效指标不是上级下达的，而是部门全员为了回答“明天到那里去”这一问题（即企业的分解目标）而需要共同完成的工作。
　　二、理解绩效管理，在全员中开展学习
　　要实现真正的绩效管理，并成功地为企业战略实现提供保障，就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。从本质上说，绩效管理是一种工作方法，是每个员工都应该渴求的一种管理工具。很多管理者或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们缺乏对绩效管理的正确认识，当然也不乏少数管理者和推行者将绩效管理简单粗暴地变成奖惩员工薪资的唯一手段。因此，绩效管理的实质在于绩效过程管理，在于与员工一起达成目标、改善行为，并最终提升绩效。通过正确的绩效管理，不仅能够改善和提升员工的绩效，还能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。只有让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务，才能为有效制定绩效计划奠定坚实的认识基础，从而实现从“要我做”到“我要做”的转变。
　　这个阶段的工作可以采用“头脑风暴法”等管理手段，让每一个员工充分认识到绩效管理在个人工作中的积极作用，引导员工用正确的思维和态度看待绩效管理的真谛。
　　三、提供辅导支撑，与员工共同进步
　　对于管理者而言，绩效目标的实现，使管理者与员工真正踏上了同一条船上，共担风险，共享利益，共同进步，共同发展。因此，管理者有责任、有义务做好绩效管理中的辅导和改进工作。
　　在与员工共同确定了工作计划和评价标准后，管理者要准确、及时的向员工传递企业经营发展的最新信息，使员工始终明确工作目标和努力方向，并紧紧围绕企业的中心任务开展工作。管理者还要耐心地传授知识、经验和技能，不断提高员工完成绩效目标计划所需要的能力，帮助员工解决工作中遇到的困难，如企业外部竞争、资源等变化和内部协作、资源调配协调等问题，及时提供支持，同时，面临困境时，要与员工同甘共苦，带领员工冲锋陷阵，实现绩效目标。另外，根据经营情况的变化，管理者应就绩效计划的可行性、可靠性与员工进行及时的沟通、调整和改进，并提供技术上的帮助和辅导，指导员工达成绩效目标。
　　参考文献：
　　【1】 《绩效管理案例与案例分析》，郭京生，中国劳动社会保障出版社，2008年出版，I S B N：9787504567116
　　【2】《以KPI为核心的绩效管理》，饶征，孙波 ，中国人民大学出版社，2003年出版，I S B N：9787300044385