（三）平衡控制跨度和组织扁平化一位管理者可以有效地指导多少个员工，也就是控制跨度问题。控制跨度问题显然不能简单的用下属人数来说明。影响跨度的因素既和上级的工作能力（统筹、协调、控制）有关，也和下属工作的难度、一致性、相关性有关，还和上下级之间的沟通渠道和信息传递效率有关。组织结构变革有时使控制跨度可能达到很高的程度，如通用汽车8000多人的发动机总装厂，只有一个厂长和职工这两个阶层，而没有任何中间管理层。由于管理能力对于管理者来说是稀缺性的，需要长时间的学习和培养；为了决策而获取知识和信息需要大量时间和成本，也是稀缺的。因此，在不具备扁平化条件的企业里，盲目扩大管理跨度，可能造成混乱。组织的扁平化往往是强制性地使控制跨度加大，这要求企业培养和吸纳复合型、全能型的管理人才，使之可以应付比以往更多的下属；同时要求企业能充分利用信息技术和管理手段，使管理线条清晰，组织运作不需要更多的管理者亲历亲为，就能像指挥控制上百人的乐队一样管理下属。这还涉及到一个正规化问题，即企业应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为。一个历史较长、管理严谨的企业，往往制定了相当多的条例制度，并督促员工遵守。这种管理上无为而治，比较适合成熟的企业。
（四）组织以人为本 “以人为本”理念对企业组织结构的影响表现在以下方面。（1）对“人性”的重视可能促使组织结构扁平化。当代企业将人作为最重要的生产要素和资源，重新审视人的地位和作用，充分发挥人的积极性、主动性和创造性是现在乃至今后企业管理领域所要研究的永恒主题。另一方面，随着企业员工受教育程度的提高，更有能力参与组织决策。在绝大多数场合，其愿意被授予权力和责任，乐于为工作结果负责。（2）企业是否“以人为本”严重影响组织结构变革的效果。企业的全部员工自始自终参与了企业组织结构变革，他们可能是变革的支持者、反对者或中立者。三者的比例构成、力量消长决定了变革能否顺利进行；另一方面，当企业确定并实施新的组织结构体系以后，如果没有对员工个人因素的重新考虑，还是沿用原有的人力资源管理方式，那么由于员工的不配合甚至抵触，组织结构变革将仅仅只是组织结构图的变化，而无法真正得到实施而发挥效果。（3）更广泛视角的“以人为本”，体现为对利益相关者的理解和重视。如某上市公司提出的企业使命：“为股东创造利润、为员工创造机会、为客户创造价值”，就是对此的具体描述。利益相关者当然也包括供应商、媒体甚至竞争者，所以与主要供应商形成战略合作伙伴，善待媒体、保护公共环境、进行合法公平的市场竞争都是对“以人为本”理念的扩展和尊重。对房企而言，广大的老客户是房企最宝贵的资源之一，买了房子的客户即是完成了一桩交易，实际上也是与房企进行了一次合作，合作的成功与否影响着更多潜在客户的购房行为，绝不可忽视。开发房产从根本上说也就是开发“人”、开发客户，这是可持续营销、可持续经营的必由之路。如万科通过其客群组织——万客会，进行了许多市场调研、产品研发和精确营销工作，这一点成为了万科赢得忠实客户并领先于其他房企的有力途径。
　　四、房地产企业组织结构变革的实施策略
　　（一）必须适应组织结构变革的生命周期 每一次组织变革都可以看作是一组管理活动的循环。对于组织结构变革来说，一般要经历三个阶段。首先，要把握启动变革的时机，超前和滞后都可能影响变革的顺利开展。如在基础管理很薄弱，管理制度也不够规范的企业，推行分权的网络化组织是不切实际的。其次，当企业已经营困难、濒临破产时，试图靠组织结构变革来拯救企业也多数难见成效。企业员工对变革的态度随着变革进程而变化见（图1）。 再次，在启动变革时，往往要造出声势，调动员工的情绪，企业高层应该态度坚决地转变思想，大张旗鼓地动员全员参与，打消员工的顾虑，从而争取最多的支持。转变过程中则要有计划地推行现代组织体制，优化组织系统，以务实的态度对待可能遇到的抵触和反对。在变革的后期，各项调整已基本到位，则必须健全管理手段和装备，进一步规范各项制度，为巩固组织结构变革创造条件。
　　（二）建立激励机制巩固变革成果建立新的人员激励机制，既是促进组织变革的关键，也是维持和巩固新的组织结构的关键因素。激励机制和组织结构存在密切关系，第一，变革的启动和推进，需要员工的支持和参与。激励机制关系员工的切身利益，员工们对待变革的态度，并非一成不变，它在很大程度上取决于是否从变革中获得好处。企业员工从一开始的好奇观望到最后拥护和支持组织结构变革，往往是受到了变革目标的激励，对分享变革的成果怀有期望。第二，组织结构变革带来工作职责、权利分配、工作专门化程度等管理因素的变化，作为激励机制中的绩效考评和薪酬制度的重新设计，关系到员工责、权、利的统一协调，关系到新的组织结构是否保持稳定和正常工作。所以，通常而言各个企业在实施组织结构变革的同时，都会有相应的激励机制的调整，把两者统筹考虑。如万科，作为国内管理上比较先进的企业，在总结组织结构创新的经验时就提出建立相应的激励机制，将促进现代化组织体制的推进。
　　（三）注重变革的经济性 组织结构变革可以看作是企业的一项投资，必须考虑变革成本及产出，也就是要注重效率。任何部门的合并与分立必须始终贯彻经济效益的原则，使组织结构变革造成的效益增加一定要超过因这项活动本身造成的费用及实施后给各部门造成的成本费用的增加。即变革带来的投资收益的要有正的净现值。考察组织结构变革的经济性，既要看短期的收益，也要看长期的收益。长期来看，变革的收入来自于新的组织结构带给企业的效率和活力。变革成本包括：（1）员工的心理成本，包括期望成本、适应成本、学习成本、选择成本。高的员工成本导致员工对工作的投入程度下降以及对组织的忠诚度下降，带来混乱、离职和降低效率等不良后果。（2）组织成本，包括结构调整的风险成本、机会成本、咨询和培训的费用、实施成本。它取决于企业的规模和变革的力度范围。
　　（四）加强管理人员培训 组织变革则迫使企业员工,尤其是管理人员在管理观念上有所变化。搞好管理人员的培训,对组织结构变革的顺利实施有重大影响。这是由于在组织结构变革中,企业管理人员承受更多的压力。既是变革的参与者,又是变革的领导者和协调者,还要对变革的成败得失负责。对管理者而言,由于工作职责和管理方式都会和以往不同,需要改变原有的办事套路,学会新的管理技能,了解组织结构变革的新趋势,并在实施上发挥自己的聪明才智。如组织结构的扁平化,要求管理者学会充分的授权;柔性化要求更好的协调和沟通技巧;网络化则要求具备更快的处理信息能力;流程化则强调管理人员的一专多能和统筹合作。 (责任编辑：南粤论文中心)转贴于南粤论文中心: http://www.nylw.net(南粤论文中心__代写代发论文_毕业论文带写_广州职称论文代发_广州论文网）